一场突如其来的疫情，让2020年的春节笼罩在冷清与压抑中。更准确的说，人们对疫情的反应来得太突然。好像事实并不重要，人们对事实的认知才是关键。

疫情对于每一个在市场中自力更生的中小企业来说，都是一次不小的考验。春节未过，管理学界就迫不及待给各企业家支招、呐喊、抱不平，为节后可预见的更大风暴吹响前奏，让刚刚躲过了疫情的打工者，为将要面对的同样残酷的现实做好心理准备。

对于市场来说，“黑天鹅”不完全是坏事，刚好淘汰一批“风口的猪”和滥竽充数、浑水摸鱼的组织，淘汰落后产能，用另一种方式实现经济的高质量发展。

因此，突发的疫情对于真正有核心竞争力的企业来说影响不会太大，但对企业的文化来说才是一次真正地考验。

受疫情影响，企业的部分业务难以正常开展，但经过漫长的春节假期，员工工资等成本成为企业的沉重负担。疫情仍在继续，部分企业已经开始复工，大多数企业开始启动远程办公模式。面对前所未有的危机，企业该如何利用这个阶段打造具有凝聚力的企业文化？这个是众多中小企业所面临的头疼问题。

但是很多企业在成立之初，并没有意识到企业文化的重要性，只注重物质激励等短期激励的显著效果，而忽视了长期文化建设。

等企业运营一段时间，管理层开始考虑构建企业文化时，大多只是按领导者的喜好，编纂一份凸显企业精髓的愿景、使命和价值观，就只是在宣言里充斥着“富有创新精神”“客户满意”“行业领先”等陈词滥调，没有经过全员参与而达成共识。而企业的员工真的信服这些愿景、使命和价值观，才是企业迈向成功的关键。

组织表达的价值观通常是在企业顺风顺水、蒸蒸日上的时候提炼出来的，出发点是要有崇高感，落脚点是要有优美感。盈利都不好意思说得太白，只有使命和理想才能是企业文化的标准词汇。

沙因的企业文化三层次理论

在沙因的企业文化三层次理论中，这部分称之为Espoused Values，即表达的价值观或拥护的价值取向。Espoused Values是基本假设与外显结构之间的桥梁。从外显的形式很难判断组织文化的真实内涵，表达的价值观通常会被过分美化，但组织最深层的基本假设骗不了人。“心行处灭，言语道断”，不需要表达的才是最真实的。

企业在危机时刻的一言一行必是最深层基本假设的表现，生死搏杀的时候顾不了脸面。企业是技术导向还是专业导向，是产品导向还是客户导向，是市场导向还是销售导向一目了然。

“在生存面前，那纯洁的理想，原来是那么脆弱不堪”。

这时候，企业家们再把各自挂在墙上的企业价值观拿出来摆弄摆弄，就能知道哪个才是最真实的，哪个才是组织基本假设的反映。

企业文化是对企业发展有着重大影响的，企业只有拥有了自己的文化，才能使企业具有生命的活力，具有真正意义上人格的象征，才能具有获得生存、发展和壮大，乃至为全社会服务的基础。

举个案例：

有一家叫卓望的科技公司，它的成功就是源于创立初期就开始重视企业文化建设。

卓望科技CEO谢峰认为，卓望科技的成功之处就在于它从创立初期就十分重视企业文化建设。从卓望科技三年来走过的路来看，从当初成立时的一个人发展到如今的三百多人，卓望科技建立了一支快速响应客户的技术支持队伍，开发能力不断增强，管理结构初具规模。

在此中间他们时时刻刻到处可以体会到员工的工作激情和创业动力，以及对理想的孜孜不倦的追求。这使他们能在这个竞争异常激烈的行业生存下来，而且获得了业界瞩目的高成长。

在谢峰看来，正是卓望人敢于挑战自我的精神，对瞬间而逝的市场机遇显示出高度的敏感性和灵活性，对内关注员工的需求以及营造积极的工作氛围的努力，才造就了卓望科技今天的成就，而这些正是卓望科技企业文化的重要体现。

一般来讲，很多人将文化定义为员工对工作环境的第一感受，但如果要更好地理解文化，组织文化的不同层次模型是非常重要的。

第一层：行为层

如果我来到你们公司，我将会感受到你们的文化。

比如你们是如何工作的，是如何对待优先考虑的问题的，以及如何彼此相处的等等，这是从行为上来定义的。

第二层：价值观主张层

我将会看你们是不是一个团队精神较强的公司，包括你们是如何处理与消费者和客户的关系的。

在我观察的过程当中，我会发现你们可能不像是一个团队，更像是一群人组织在一起各做各的，不外乎就是一群绩效的分支，看起来根本就不像个团队。

第三层：基本隐性假设与价值（DNA）

你们自己对自己的组织的假设，比如自己假设自己的组织该这样或该那样去运行。

但我们要更好地了解你们的组织文化，其实想看的更深的是你们的DNA到底是什么。

这样的DNA才是你们的方法，同时也是你在分配工作、或进行绩效管理时应该有所反应的；另外你们在个人标准的制定之上是不是有一定的规章制度。

千万不要轻易去相信你们自己所假设的文化，你们必须要看自己的组织架构和同事的行为，以及这两者如何在自己的绩效和奖励系统上得到反映。

只有这样，你们才能够更好的对自己的文化进行定义。

这里遇到一个问题，企业如何辨识DNA？

我们在进行文化变革时是要找到那些文化，找到那些能够帮助我们更好进行工作的DNA或因素，以重新进行管理或架构。

否则变革肯定会失败，因此在进行文化变革时变革的不是整体文化，而是用变革的精神做一些微调。为什么一定要找到自己的DNA，而且千万不要把自己的假设作为真相？因为尽管这是你们理想的状态，但很有可能现在还没有能力达到这个状态。如果你想要知道自己的DNA到底是什么，一定要对自己的组织进行一次解剖、进行一些分析，并且问几个问题。

比如，聚集组织各方人士并询问：

组织通常奖励何种行为？

高层的关注点通常有哪些？

高层通常对于哪些未完成事项产生焦虑？

高层忽略和不关注的事项有哪些？

具体来讲：

首先，要确认到底哪些行为应该是我们经常去奖赏的，如果在这个组织当中你想要成功，想要先人一步，你一般会怎么做？

其次，我们的高层最关心的是什么，哪些是他们的关注重点？

然后，我们的高层会释放出怎样的情绪？如果是厌恶，我们就可以反推出他们喜欢或偏爱什么，这就是DNA所决定的了。

最后，一定要注意自己的领导不太关注什么，这可以暗示我们他们不在乎或不尊重的东西。

比如我们非常关注团队的工作，但我们的领导可能在团队工作、或在进行会议时非常不耐烦，可能他们并不相信团队的论责制，而且他们也没有任何的团队奖赏机制，只有个人机制主义。

如果没有这些，就要告诉我们这些组织的价值到底是什么，因为很可能是一种竞争性的个人主义价值观。

有些是绝大部分OD（组织与发展）项目掉进去的地方。

比如我们的客户会说我们需要做文化变革，因为我的文化好像有点问题，然后我们的OD顾问或专家可能不会问为什么，就做分析、做文化变革的项目，但这个“为什么”其实是客户需要的。所以我希望大家能够帮助客户去辨别他们的问题是什么，以及他们想要解决的问题的什么。

一些历史例子证明，当企业产生了严重的业务问题，并与文化DNA要素失效有关时，就要考虑进行文化变革了。

举个案例：

IBM也曾对自己的文化DNA有误区。他们自己有财政问题，让外部CEO和管理人员来进行变革。外部的经理发现 IBM一直相信自己是个产品公司，但其实更像是一个顾客系统服务类的公司。于是通过变革，让公司的DNA又重新回来了。

Ciba-Geigy是一家化学公司，当时最大的问题是供大于求，市场已不再需要大型的公司了，它的农产品，尤其是农业化肥也不再被市场所需要了。

于是它不断思考自己的DNA到底是什么，以及在进行文化变革时，哪些因素需要摒弃。从这个角度出发，从一般的化学公司变成了一家专业的医疗公司，成为一个专业的药厂公司。

那么何时需要创建或进化（升级）文化？

创立期：需要创建身份认同，公开价值观并建立行事规矩。

对于初创公司，它的文化问题可能和那些时间久的公司面临的文化问题不太一样，初创公司需要建立自己的身份、解释自己的价值观，同时要建立一个回馈系统、一些规则。

中年期：需要进化，与变化的环境相适应，寻求价值观与文化的多元性。

进入中年期，如果有业务上的问题，就要思考自己的身份，可能需要超越身份认同，去尝试寻求文化和价值观的多样性。

可以通过收购或者合资公司来实现，同时我们需要有目的性地与我们现行文化有差异或者不合适的DNA保持距离。

我们应该找到多样性这种可能性，否则，那些年轻的核心部门可能会在公司里被埋没。

因为一些公司里新兴部门，他们想做的事情可能会违反公司现行的规定或价值观。

衰退期（老年）老期：需要尝试灵活与敏捷的文化，利用文化多元性进行衍变。

对那些终期或者衰退期的公司来说，我们能不能在高层找到一种办法，或者说通过其他方式让高层人士去接受这些新兴部门带来的多样性，我觉得这对未来的发展是最关键的。

复杂性和多元性是不停衍变的，当然会创造更丰富的多样性，有利于我们更好地利用这些信息的变化。

如此一来，要解决这些问题，就无法通过简单的问卷来解决了，而是需要通过对公司进行系统的分析和评估。

首先要聚焦业务问题，而不是上来就进行文化变革。

并且，不能由HR部门来负责完成文化方面的变革，这就需要创建“文化委员会”来负责整个变革流程，并确保各阶段都有专人负责。

委员会需要对文化进行评估，同时进行一些小组访谈。从小组访谈当中，可以找出DNA当中一些涉及到变革的内容，这时就需要再通过一些更加正式的评估来评估这些DNA是否需要进行改变，以更深入地去看业务的问题。

也就是说，我们工作时千万不要只看文化，而是要去看文化和自己的问题之间有什么样的关系，以及我们的业绩的目标是什么、我们到底要需要做什么工作。

举个案例：

是关于优步这个企业的。优步在改变自己的文化上，优步在做一些积极的改变。它们的商业模式不是那么健康，如果要摒除之前的商业结构或商业模式，高层也需要作出一些改变。

作为创始人，创建了公司文化，现在决定要改变它，并且在一到两周之内匆匆改变。我不知道这样的变革对公司来讲，最终能否带来最好的效果。

之前有个客户公司，拥有30多年的数据，而且他们做了大量投入和研究，专门研究文化变革。他们在进行分析时是非常的深入、非常科学的。

你可能会说优步确实有很大变化，可能文化也在变革，但如果从DNA深层结构来讲，就需要经过数年时间才能够实现变化。