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华太资本《企业文化罗盘》咨询服务上线!!!

日期: 2020-02-20
浏览次数: 199
来源:
作者: 华太资本
发布日期: 2020-02-20
浏览次数: 199

  前言  


当下疫情非常时期,重建企业文化就能发现和凝聚真正的志同道合的员工,同时也能吸引外部新的志同道合的伙伴!

企业文化体系是打造命运共同体的核心!

企业文化体系的设计与构建,让企业文化融入人心和组织!

企业文化体系的管理与落实,将企业文化铸成行动和绩效!

企业文化体系的考评与突破,用企业文化推动持续和成长!

企业文化体系的传播与学习,能帮助企业市值稳定健康增长!

创始人构建文化体系,打通哲学经脉,夯实人生伟业平台!



华太资本《企业文化罗盘》咨询服务上线!!!

  一. 企业文化的重要性

华太资本《企业文化罗盘》咨询服务上线!!!



一场突如其来的疫情,让2020年的春节笼罩在冷清与压抑中。更准确的说,人们对疫情的反应来得太突然。好像事实并不重要,人们对事实的认知才是关键。


疫情对于每一个在市场中自力更生的中小企业来说,都是一次不小的考验。春节未过,管理学界就迫不及待给各企业家支招、呐喊、抱不平,为节后可预见的更大风暴吹响前奏,让刚刚躲过了疫情的打工者,为将要面对的同样残酷的现实做好心理准备。


对于市场来说,“黑天鹅”不完全是坏事,刚好淘汰一批“风口的猪”和滥竽充数、浑水摸鱼的组织,淘汰落后产能,用另一种方式实现经济的高质量发展。


因此,突发的疫情对于真正有核心竞争力的企业来说影响不会太大,但对企业的文化来说才是一次真正地考验。


受疫情影响,企业的部分业务难以正常开展,但经过漫长的春节假期,员工工资等成本成为企业的沉重负担。疫情仍在继续,部分企业已经开始复工,大多数企业开始启动远程办公模式。面对前所未有的危机,企业该如何利用这个阶段打造具有凝聚力的企业文化?这个是众多中小企业所面临的头疼问题。


但是很多企业在成立之初,并没有意识到企业文化的重要性,只注重物质激励等短期激励的显著效果,而忽视了长期文化建设。


等企业运营一段时间,管理层开始考虑构建企业文化时,大多只是按领导者的喜好,编纂一份凸显企业精髓的愿景、使命和价值观,就只是在宣言里充斥着“富有创新精神”“客户满意”“行业领先”等陈词滥调,没有经过全员参与而达成共识。而企业的员工真的信服这些愿景、使命和价值观,才是企业迈向成功的关键。


组织表达的价值观通常是在企业顺风顺水、蒸蒸日上的时候提炼出来的,出发点是要有崇高感,落脚点是要有优美感。盈利都不好意思说得太白,只有使命和理想才能是企业文化的标准词汇。


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沙因的企业文化三层次理论


在沙因的企业文化三层次理论中,这部分称之为Espoused Values,即表达的价值观或拥护的价值取向。Espoused Values是基本假设与外显结构之间的桥梁。从外显的形式很难判断组织文化的真实内涵,表达的价值观通常会被过分美化,但组织最深层的基本假设骗不了人。“心行处灭,言语道断”,不需要表达的才是最真实的。

 

企业在危机时刻的一言一行必是最深层基本假设的表现,生死搏杀的时候顾不了脸面。企业是技术导向还是专业导向,是产品导向还是客户导向,是市场导向还是销售导向一目了然。

 

“在生存面前,那纯洁的理想,原来是那么脆弱不堪”。

 

这时候,企业家们再把各自挂在墙上的企业价值观拿出来摆弄摆弄,就能知道哪个才是最真实的,哪个才是组织基本假设的反映。


企业文化是对企业发展有着重大影响的,企业只有拥有了自己的文化,才能使企业具有生命的活力,具有真正意义上人格的象征,才能具有获得生存、发展和壮大,乃至为全社会服务的基础。


举个案例:


有一家叫卓望的科技公司,它的成功就是源于创立初期就开始重视企业文化建设。

 

卓望科技CEO谢峰认为,卓望科技的成功之处就在于它从创立初期就十分重视企业文化建设。从卓望科技三年来走过的路来看,从当初成立时的一个人发展到如今的三百多人,卓望科技建立了一支快速响应客户的技术支持队伍,开发能力不断增强,管理结构初具规模。


在此中间他们时时刻刻到处可以体会到员工的工作激情和创业动力,以及对理想的孜孜不倦的追求。这使他们能在这个竞争异常激烈的行业生存下来,而且获得了业界瞩目的高成长。


在谢峰看来,正是卓望人敢于挑战自我的精神,对瞬间而逝的市场机遇显示出高度的敏感性和灵活性,对内关注员工的需求以及营造积极的工作氛围的努力,才造就了卓望科技今天的成就,而这些正是卓望科技企业文化的重要体现。


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 二. 组织文化

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一般来讲,很多人将文化定义为员工对工作环境的第一感受,但如果要更好地理解文化,组织文化的不同层次模型是非常重要的。

 

第一层:行为层

如果我来到你们公司,我将会感受到你们的文化。

比如你们是如何工作的,是如何对待优先考虑的问题的,以及如何彼此相处的等等,这是从行为上来定义的。

 

第二层:价值观主张层

我将会看你们是不是一个团队精神较强的公司,包括你们是如何处理与消费者和客户的关系的。

在我观察的过程当中,我会发现你们可能不像是一个团队,更像是一群人组织在一起各做各的,不外乎就是一群绩效的分支,看起来根本就不像个团队。

 

第三层:基本隐性假设与价值(DNA)

你们自己对自己的组织的假设,比如自己假设自己的组织该这样或该那样去运行。


但我们要更好地了解你们的组织文化,其实想看的更深的是你们的DNA到底是什么。


这样的DNA才是你们的方法,同时也是你在分配工作、或进行绩效管理时应该有所反应的;另外你们在个人标准的制定之上是不是有一定的规章制度。

 

千万不要轻易去相信你们自己所假设的文化,你们必须要看自己的组织架构和同事的行为,以及这两者如何在自己的绩效和奖励系统上得到反映。

只有这样,你们才能够更好的对自己的文化进行定义。

 

这里遇到一个问题,企业如何辨识DNA?


我们在进行文化变革时是要找到那些文化,找到那些能够帮助我们更好进行工作的DNA或因素,以重新进行管理或架构。

 

否则变革肯定会失败,因此在进行文化变革时变革的不是整体文化,而是用变革的精神做一些微调。为什么一定要找到自己的DNA,而且千万不要把自己的假设作为真相?因为尽管这是你们理想的状态,但很有可能现在还没有能力达到这个状态。如果你想要知道自己的DNA到底是什么,一定要对自己的组织进行一次解剖、进行一些分析,并且问几个问题。

 

比如,聚集组织各方人士并询问:

组织通常奖励何种行为?

高层的关注点通常有哪些?

高层通常对于哪些未完成事项产生焦虑?

高层忽略和不关注的事项有哪些?

 

具体来讲:

首先,要确认到底哪些行为应该是我们经常去奖赏的,如果在这个组织当中你想要成功,想要先人一步,你一般会怎么做?

 

其次,我们的高层最关心的是什么,哪些是他们的关注重点?

 

然后,我们的高层会释放出怎样的情绪?如果是厌恶,我们就可以反推出他们喜欢或偏爱什么,这就是DNA所决定的了。

 

最后,一定要注意自己的领导不太关注什么,这可以暗示我们他们不在乎或不尊重的东西。

 

比如我们非常关注团队的工作,但我们的领导可能在团队工作、或在进行会议时非常不耐烦,可能他们并不相信团队的论责制,而且他们也没有任何的团队奖赏机制,只有个人机制主义。


如果没有这些,就要告诉我们这些组织的价值到底是什么,因为很可能是一种竞争性的个人主义价值观。


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  三. 文化变革的升级与管理

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1. 企业何时要进行文化变革?

有些是绝大部分OD(组织与发展)项目掉进去的地方。


比如我们的客户会说我们需要做文化变革,因为我的文化好像有点问题,然后我们的OD顾问或专家可能不会问为什么,就做分析、做文化变革的项目,但这个“为什么”其实是客户需要的。所以我希望大家能够帮助客户去辨别他们的问题是什么,以及他们想要解决的问题的什么。

 

一些历史例子证明,当企业产生了严重的业务问题,并与文化DNA要素失效有关时,就要考虑进行文化变革了。


举个案例:


IBM也曾对自己的文化DNA有误区。他们自己有财政问题,让外部CEO和管理人员来进行变革。外部的经理发现 IBM一直相信自己是个产品公司,但其实更像是一个顾客系统服务类的公司。于是通过变革,让公司的DNA又重新回来了。


Ciba-Geigy是一家化学公司,当时最大的问题是供大于求,市场已不再需要大型的公司了,它的农产品,尤其是农业化肥也不再被市场所需要了。


于是它不断思考自己的DNA到底是什么,以及在进行文化变革时,哪些因素需要摒弃。从这个角度出发,从一般的化学公司变成了一家专业的医疗公司,成为一个专业的药厂公司。

 


2. 何时要创建或升级文化?


那么何时需要创建或进化(升级)文化?


创立期:需要创建身份认同,公开价值观并建立行事规矩。


对于初创公司,它的文化问题可能和那些时间久的公司面临的文化问题不太一样,初创公司需要建立自己的身份、解释自己的价值观,同时要建立一个回馈系统、一些规则。


中年期:需要进化,与变化的环境相适应,寻求价值观与文化的多元性。


进入中年期,如果有业务上的问题,就要思考自己的身份,可能需要超越身份认同,去尝试寻求文化和价值观的多样性。


可以通过收购或者合资公司来实现,同时我们需要有目的性地与我们现行文化有差异或者不合适的DNA保持距离。


我们应该找到多样性这种可能性,否则,那些年轻的核心部门可能会在公司里被埋没。


因为一些公司里新兴部门,他们想做的事情可能会违反公司现行的规定或价值观。


衰退期(老年)老期:需要尝试灵活与敏捷的文化,利用文化多元性进行衍变。


对那些终期或者衰退期的公司来说,我们能不能在高层找到一种办法,或者说通过其他方式让高层人士去接受这些新兴部门带来的多样性,我觉得这对未来的发展是最关键的。


复杂性和多元性是不停衍变的,当然会创造更丰富的多样性,有利于我们更好地利用这些信息的变化。


如此一来,要解决这些问题,就无法通过简单的问卷来解决了,而是需要通过对公司进行系统的分析和评估。

 


3. 如何管理企业文化变革

首先要聚焦业务问题,而不是上来就进行文化变革。


并且,不能由HR部门来负责完成文化方面的变革,这就需要创建“文化委员会”来负责整个变革流程,并确保各阶段都有专人负责。


委员会需要对文化进行评估,同时进行一些小组访谈。从小组访谈当中,可以找出DNA当中一些涉及到变革的内容,这时就需要再通过一些更加正式的评估来评估这些DNA是否需要进行改变,以更深入地去看业务的问题。


也就是说,我们工作时千万不要只看文化,而是要去看文化和自己的问题之间有什么样的关系,以及我们的业绩的目标是什么、我们到底要需要做什么工作。

 

举个案例:


是关于优步这个企业的。优步在改变自己的文化上,优步在做一些积极的改变。它们的商业模式不是那么健康,如果要摒除之前的商业结构或商业模式,高层也需要作出一些改变。


作为创始人,创建了公司文化,现在决定要改变它,并且在一到两周之内匆匆改变。我不知道这样的变革对公司来讲,最终能否带来最好的效果。


之前有个客户公司,拥有30多年的数据,而且他们做了大量投入和研究,专门研究文化变革。他们在进行分析时是非常的深入、非常科学的。


你可能会说优步确实有很大变化,可能文化也在变革,但如果从DNA深层结构来讲,就需要经过数年时间才能够实现变化。

 

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四. 其他企业文化建设方面

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还有些是通过管理、战略技术与企业文化相互融合去推动企业发展的。


举个案例


是关于一家叫美格科技企业。近年来,在业内和市场上频频引发高度关注,其事业平台制与移动服务网的推出更是引起了大家极大的反响与兴趣。在美格,其管理以及战略战术与企业文化是相互融合与推动的。


美格的企业文化重要表现为“三简'原则。对于“三简”原则的理解,美格负责人这么解释:“专注事情的本质才能处理好一切,越简单越优秀。三简“中第一简”, 就是做人要简单,关系太复杂不利于大家共心协力;第二“简”是做事要简捷,就是把事情都扁平化,做简捷扁平化的具体管理;第三简”,则是作风要俭朴,把钱花在刀刃上。”


那么美格的企业文化和其管理制度及企业战略是否配套呢?对此,美格负责人表示,美格过去两年里所做的渠道扁平化、服务流程简单化正是“三简”原则在这些方面的具体体现。


企业在市场投入方面美格倾向选择分出一部分的市场投入费用,用来建设跟客户利益产生关系的窗口。这也是美格企业文化中作风俭朴的表.现,即钱要花在刀刃上。而美格也承认,这点在做市尝做管理上都起到了很明显的帮助作用。


如此看来,无论是IT行业还是传统行业,无论是建立一种什么样的企业文化,离开了执行都会显得苍白无力。一个企业的企业文化决定了企业的做事风格、实施效果以及发展前景,影响企业战略战术的实施。


我们并没有一个一成不变的文化变革模式,千万不要去找一个泛用灵药一般的模式,一定要看自己的组织是什么,看清自己组织的问题,清楚知道你们想要解决的具体问题是什么。


接着,作为一家进入到成熟阶段的初创企业,我们是不是要找自我认同,或者改变自我认同,亦或是要做一些根本性的、颠覆性的变化?因为这些具体的信息可能将会进一步决定我们的组织如何进行衍变,以及我们需要做怎样的文化变革项目。



伟大的企业必是经历过生死劫难,经受过社会和市场危机考验的组织。能走出危机的企业,必有一批真正能创造价值、能为企业着想的员工站出来,他们携手接受了危机的洗礼,培养出了与企业不可割舍的情感,逐步成长为企业的核心力量。


为了能够更便利、高效、有力地为企业家、创业家们服务,华太资本将相关服务内容在线化:现在正式推出线上咨询产品,您可以根据企业的需求与华太进行咨询,链接最适合您的咨询产品,将会有相关专业老师对您企业进行针对性的学习辅导。


如果您的企业有企业文化方面的问题和需求,欢迎前来华太资本咨询和了解。


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企业文化罗盘

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一. 企业文化13维度全息画像


二. 创始人发心和重建心力基因


三. 使命、愿景、价值观


四. 组织原动力和终极激励方式


五. 经营原则和运行规则


六. 企业文化五重结构

· 精神文化

· 制度文化

· 行为文化

· 物质文化

· 形象文化



七. 企业文化六种功能

· 凝聚功能

· 激励功能

· 约束功能

· 导向功能

· 互动功能

· 辐射功能



八. 文化建设的道与术

· 心法+手法

· 哲学+算盘

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九. 企业文化落地工具

· 榜样的力量

· 员工行为规范篇

· 建道场


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